研究者基本情報

氏名

• 氏名

  手塚　貞治, テヅカ　サダハル

所属・職名

• 経済学部　経営学科, 教授

学歴

• 1988年04月, 1992年03月, 卒業, 東京大学, 文学部, 第4類社会学専修課程
• 1996年04月, 1998年03月, 修了, 早稲田大学, 大学院社会科学研究科政策科学論専攻修士課程
• 1998年04月, 2001年03月, 修了, 東京大学, 大学院総合文化研究科広域科学専攻博士課程

学位

• 2001年07月26日, 博士（学術）, 東京大学, 経済学関係, 博総合第327号, 日本における研究開発型ベンチャー企業の組織間知識共有構造の分析

職歴

• 1992年04月, 1995年10月, 日本電信電話株式会社
• 1995年11月, 2022年03月, 株式会社さくら総合研究所（現日本総合研究所）
• 2003年04月, 2004年03月, 埼玉学園大学, 経営学部, 非常勤講師
• 2015年04月, 2019年03月, 多摩大学, 経営情報学部, 非常勤講師
• 2019年04月, 2022年03月, 立教大学, 大学院ビジネスデザイン研究科, 特任教授

本学就任年月日

• 2022年04月01日

研究分野

• 経営戦略論・事業計画論・中小企業経営論

研究活動

論文

• 婿承継の成功要因に関する一考察, 手塚貞治, 日本経営システム学会誌,40(2),pp.171-176, 2023年11月15日, 日本経営システム学会, 婿承継は，親族内承継のなかでも承継後のパフォーマンスが有意に高いことが知られている．本研究では，先行研究を踏まえて事業承継上の課題を提示し，その課題を婿承継がクリアするメカニズムについて事例から分析し，成功要因を抽出した．その結果，後継者に自律的な育成を促す「先代経営者の非関与」，先代経営者と後継者との「間接的コミュニケーション」，社員との相互理解を深めていくのに時間をかける「漸進的アプローチ」，そして婿（義子）である後継者には経営権を承継する代わりに娘（実子）には株式を承継するという「分割承継」が有効であることが明らかになった．
• 「不確実性下における戦略手法に関する一考察 : シナリオプランニング有効活用の検討」, 手塚貞治, 立教DBAジャーナル11,pp.21-33, 2020　, 2020年12月01日, 立教大学大学院ビジネスデザイン研究科
• 「ビジネスエコシステム形成の成功要因に関する一考察」, 手塚貞治, 日本経営システム学会誌35(3),pp.221-228, 35巻, 3号, 221, 228, 2019年03月01日, 日本経営システム学会, 企業の競争環境がますます厳しさを増す中で，コラボレーションを構築することによって持続的競争優位を築こうとする「ビジネスエコシステム」への動きが，2000年代以降顕著になってきた．ビジネスエコシステムの形成は，経営資源に制約のあるベンチャー企業にこそ，より重要性の高いものである．本研究では，ビジネスエコシステム概念の理論的整理をしたうえで，その成功要因を分析する．二者間の企業間提携の成功要因研究を援用することによって，仮説を提示し，日本のベンチャー企業の事例分析によって，それを検証する．
• 「戦後70年：時代で評価が変わった日本的経営」, 手塚貞治, 週刊エコノミスト,93(32),pp.44-45, 2015年08月11日, 毎日新聞出版
• "Knowledge sharing in inter-organisational intelligence : R&D-based venture alliance community cases in Japan"　, S.Tezuka and K.Niwa, International Journal of Technology Management, Vol.28, Nos.7/8, pp.714-728, 2004年07月01日, International Journal of Technology Management
• 「企業間提携のパターン別成功要因の分析-研究開発型ベンチャーの分析を中心として」, 手塚貞治・丹羽清, 経営情報学会誌12(2),pp.1-19, 12巻, 2号, 1, 19, 2003年09月01日, 経営情報学会, 丹羽清, 企業間提携の成功要因については、すでに先行研究においてさまざまな要因が指摘されている。ただし、いずれも企業間提携の包括的な成功要因を指摘しており、企業間提携の形態をさらに細分化した形では成功要因をとらえていない。そこで本研究では、提携内容別,競合状況別,業種別,提携先規模の４つの分類方法でそれぞれパターン化し、各パターンごとに成功するための要因を明らかにする。研究開発型ベンチャーへのアンケート調査及びケーススタディを行ってこれらを検証する。
• 「日本における研究開発型ベンチャー企業の組織間知識共有構造の分析」, 手塚貞治, 東京大学大学院総合文化研究科博士論文, 2001年07月26日, 東京大学
• 「企業間提携における知識共有構造の分析－研究開発型ベンチャーの分析を中心として」, 手塚貞治・丹羽清, 経営情報学会誌10(1),pp.81-100, Vol. 10, No.1, 81, 100, 2001年06月01日, 経営情報学会, 丹羽清, 企業間提携では、経営資源の補完だけでなく提携企業間の知識共有も重要である。本研究では、野中（1990）の「組織間知」と松田（1990）の「組織際知能」に基づく「組織間知能」概念を用いて、提携共同体における知識の共有構造を明らかにする。まず事例研究から仮説を導き出し、次いで研究開発型ベンチャーへのアンケート調査を行ってこれらを定量的に検証する。その結果、①組織間知能は基本構想立案能力の向上という点で組織知能と異なっていること、②基本構想立案能力は提携成功と関連性があること、③組織間知能は２段階の向上プロセスをとること、の３点が明らかになった。

Misc

• 「Withコロナ時代における教育ハイブリッド化」, 手塚貞治, 三友新聞, 2020年06月11日, 三友新聞社
• 「ロジカルシンキング＆問題解決法」, 手塚貞治, 週刊ダイヤモンド第105巻30号,pp.86-91, 2017年08月05日, ダイヤモンド社
• 「フォロワー企業の競争戦略　顧客密着力と持たざる強みを発揮する」, 手塚貞治, 月刊ビジネスサミット第31巻7号, 2017年01月01日, インクグロウ
• 大企業なのに「非上場」そのワケは？, 手塚貞治, 日本経済新聞電子版セクション, 2015年09月05日, 日本経済新聞社
• 「その他大勢から脱する５つの方向性」, 手塚貞治, ダイヤモンド・ホームセンター,34(6),　pp.36-37, 2015年02月01日, ダイヤモンド社
• 「経営者のマネジメントとは何か？」, 手塚貞治, 物流ニッポン, 2012年10月04日, 物流ニッポン新聞社
• これだけは知っておきたい 「経営戦略」の基本, 手塚貞治, Business risk management 23(10), pp.4-7, 2008年10月01日, ジェイピーエヌ
• 「注目を集める新しい日本の経営手法 企業変革を成功へ導くジュニアボード・マネジメント 」, 手塚貞治, Business research (976), 62-69, 2005年09月01日, 一般社団法人企業研究会
• 「日本におけるIR活動の近年の動向」, 手塚貞治, 電気協会報 (943), pp.8-10, 2003年06月01日, 日本電気協会

著書等出版物

• 『新版マネジメントの基本』, 手塚貞治（編著） 浅川秀之（著）・安東守央（著）・岡田匡史（著）・吉田賢哉（著）, 日本実業出版社, 2023年04月01日
• 『武器としての戦略フレームワーク』, 手塚貞治, 日本実業出版社, 2022年01月01日
• 『事業計画書作成講座』, 手塚貞治, 日本実業出版社, 2018年10月18日
• 『コーポレートガバナンスの基本』, 手塚貞治編著, 日本実業出版社, 2017年02月09日
• 『経営者のためのＩＰＯを考えたら読む本』, 手塚貞治, すばる舎, 2014年09月23日
• 『「フォロワー」のための競争戦略』, 手塚貞治, 日本実業出版社, 2014年06月26日
• 『目標達成フレームワーク39』, 手塚貞治, 学研マーケティング, 2013年03月05日
• 『技術経営の実践的研究：イノベーション実現への突破口』第4章「研究開発型ベンチャー：企業間の知識連携」, 丹羽清編集、石黒 周 (著), 板谷 和彦 (著), 白肌 邦生 (著), 清野 武寿 (著), 手塚 貞治 (著), 東京大学出版会, 2013年01月16日
• 『経営戦略の基本がイチから身につく本』, 手塚貞治, すばる舎, 2012年08月28日
• 『マネジメントの基本』, 手塚貞治編著, 日本実業出版社, 2012年02月28日
• 『経営戦略パーフェクトセオリー』, 手塚貞治, 日本実業出版社, 2011年05月26日
• 『必ず結果を出すフレームワーク仕事術』, 手塚貞治, PHP研究所, 2009年12月18日
• 『経営戦略の基本』, 手塚貞治監修　日本総合研究所経営戦略研究会著, 日本実業出版社, 2008年11月13日
• 『資金調達完璧マニュアル』, 手塚貞治監修　丸山武志・山田英司著, すばる舎, 2008年10月06日
• 『戦略フレームワークの思考法』, 手塚貞治, 日本実業出版社, 2008年09月11日
• 『オーナー経営者のための「株式上場」を考えた時に読む本』, 手塚貞治, すばる舎リンケージ, 2008年01月31日
• 『デットＩＲ入門』第7章「中堅中小企業の資金調達とデットIR」, デットIR研究会, 銀行研修社, 2007年04月01日
• 『ジュニアボード・マネジメント』, 手塚貞治, PHP研究所, 2004年03月01日
• 『株式公開を目指す企業のためのビジネスプラン策定マニュアル』, 手塚貞治, すばる舎, 2002年10月01日

講演・発表

• 企業のビジョン・ミッションと 従業員個人のビジョン・ミッションが創り出す 企業文化のインタビュー調査, 萩野 紀之・手塚 貞治, 日本マネジメント学会第88回全国大会, 2023年10月08日
• 婿承継の成功要因に関する事例分析, 手塚貞治手塚貞治, 第70回日本経営システム学会全国研究発表大会, 2023年05月21日, ファミリー企業の事業承継において、親族内承継であっても、必ずしも血縁とは限らず、娘婿・婿養子への承継という手法が活用されてきた。この手法は、通常の親族内承継と比べて承継後の業績が有意に高いということが定量分析からも示されているが、なぜ有効なのかという要因を詳細に分析した研究は少ない。そこで本研究では、娘婿への承継事例を分析することによって、その要因を検討した。
• 中小ファミリー企業の事業承継の成功要因に関する事例分析, 手塚貞治, 第70回日本経営システム学会全国研究発表大会, 2023年05月21日, 事業承継は中小ファミリー企業にとって重要な課題である。後継者自身の資質が前提とはなるものの、その資質を育て発揮させるための条件として、多くの要因を検討する必要がある。本稿では、先行研究レビューから事業承継の成功要因について、①後継者育成のありかた、②先代経営者との関係性、③社員との関係性、④ガバナンス体制のありかた、の4つの分析視点を提示し、事例分析によってその要因の検証を試みた。
• 不確実性への戦略的対応に関する一考察, 手塚貞治, 國學院大學経済学会研究会2022年度第3回, 2022年09月28日
• 企業のビジョン・ミッションと従業員個人のビジョン・ミッションが創り出す企業文化の研究, 萩野紀之・手塚貞治, 日本マネジメント学会第 86 回全国研究大会, 2022年10月30日, イノベーション創出においては、従業員が高いパフォーマンスを発揮するような企業文化を生み出すことが、重要要因の１つと考えられるようになっている。本研究では、そのような企業文化を生み出すには、企業のビジョン・ミッションよりも、むしろ従業員個人がビジョン・ミッションを持つことが重要なのではないかという仮説を設定した。それを検証するために、企業のビジョン・ミッションと従業員個人のビジョン・ミッションの尊重の度合いの違いによる４類型を設定し、アンケート調査による分析を実施した。企業及び個人のビジョン・ミッションを尊重する企業と企業のビジョン・ミッションのみを尊重する企業との間で質問の多くに有意差が示されたことにより、企業がポジティブな文化を持つための個人のビジョン・ミッションの必要性が示唆される結果となった。個人のビジョン・ミッションのみが尊重されている企業では想定していたようなポジティブな文化を示す結果が出なかったが、これは個人のビジョン・ミッションの存在だけでは不足であり、それが活かされる環境の必要性を示唆したと言える。
• 「ベンチャー企業によるビジネスエコシステム形成の成功要因に関する事例分析」, 手塚貞治, 日本経営システム学会第58回全国研究発表大会, 2017年05月28日
• 「競争戦略で中小企業は伸びる」, 手塚貞治, 武蔵野銀行・埼玉県「中小企業経営革新セミナー」, 2015年06月05日
• 「ＩＰＯ実現のための成長戦略の考え方」, 手塚貞治, 三井住友銀行・SMBC日興証券, 2013年11月01日
• 「経営者人材を育成する」, 手塚貞治, 第7回PICMET-JAPAN, 2011年06月12日
• 「ジュニアボード・マネジメントによる経営者人材の育成」, 手塚貞治, 研究・技術計画学会年次学術大会, 2005年10月22日
• 「企業変革のためのジュニアボードマネジメント」, 手塚貞治, 企業研究会, 2005年06月01日
• 「中堅企業のデットIRの実際」, 手塚貞治, 日本経済新聞社主催「第3回デットIRシンポジウム」, 2005年06月01日
• 「研究開発型ベンチャー企業における企業間提携の成功要因分析」, 手塚貞治, 経営情報学会2001年秋季全国研究発表大会, 2001年10月20日
• 「新たな集合知能形態としての組織間知能概念に関する試論」, 手塚貞治, 経営情報学会1999年春季全国研究発表大会, 1999年05月15日

教育活動

担当授業

• 基礎演習Ａ, 2022, 【授業内容】|　「基礎演習A」では、大学生に求められる基礎的学修スキル（スタディスキル）について、グループワークを主体として修得します。ここでいう基礎的学修スキルとは、ノートの取り方、情報検索・収集の仕方、専門書の読み方、情報整理の仕方、論理構成の立て方、レポート・レジュメ（報告資料）・スライド作成の仕方、発表の仕方といった大学での学びに必須の「基礎学力」だけでなく、そうした基礎学力や専門知識を生かす力（後者を「社会人基礎力※」と呼ぶこともあります）を指します。|　この授業では、全体を通じて4人程度の少人数のグループワークをもとに基礎学力の修得を図り、後半では課題解決型学習（PBL：Problem-Based Learning）に取り組み、他者との協働スキルを養います。|　この「基礎演習A」と後期に開講される「基礎演習B」を通じて、経済学部での学びと社会との関連性を知り、國學院大學経済学部が目指す「経済学の基礎力と日本経済に関する知見を兼ね備え、未来への実践的で創造的な対応力を身につけた、社会に貢献できる専門的教養人」の陶冶を目指します。||※経済産業省は、社会人基礎力を「前に踏み出す力」（一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力）、「考え抜く力」（疑問を持ち、考え抜く力）、「チームで働く力」（多様な人々とともに、目標に向けて協力する力）と定義しています。||【授業1回分実施方法について】|本授業の回数は15回ですが、そのうちの授業1回分は課題を課します。
• 基礎演習Ｂ, 2022, 【授業内容】|「基礎演習B」では、「基礎演習A」で修得した大学生に求められる基礎的学修スキル（基礎学力に加えて、「前に踏み出す力」「考え抜く力」「チームで働く力」）を前提として、実際に企業・行政・NPOなどの外部組織から与えられた課題に対して、解決策を導き立案するための課題解決型学習（PBL：Problem-Based Learning）を行います。社会では答えのない課題に取り組む機会が増えます。この授業ではこうした社会に存在する課題に対する取り組み方を学びます。具体的には主体的かつ根気強く取り組み、他者に働きかけ、設定した目標に対して計画的かつ協働して実行していくスキルを定着させていきます。　|　　また､この授業では課題解決策のプランについて、全てのクラスで代表チームを選出し、全体で発表するプレゼン大会を実施します。プレゼン大会では課題提供先の組織の方々の前で発表し、もらったコメントを受けて自分の基礎的学修スキルや学修態度を相対化させます。これによって、自分に不足しているスキルや態度を把握するとともに、それらを今後の大学生活で補い、成長するための契機とします。|　　さらに、現実に外部組織が抱えている課題を理解し、それに対する解決策を立案する過程で幅広い問題意識の醸成を図り、プロジェクト終了後はそうした問題意識をレポートに落とし込み、専門教育へ誘導する取り組み（教員任意設定課題）を各クラスで行います。|　　1年間を通して取り組む「基礎演習A」と「基礎演習B」によって、経済学部での学びと社会との関連性を知り、國學院大学経済学部が掲げる「経済学の基礎力と日本経済に関する知見を兼ね備え、未来への実践的で創造的な対応力を身につけた、社会に貢献できる専門的教養人」の陶冶を目指します。||【授業1回分実施方法について】|本授業の回数は15回ですが、そのうちの授業1回分は課題を課します。
• 現代ビジネス, 2022, VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）と呼ばれる不透明な時代において、企業経営はますます混迷をきわめており、ビジネス上もますます広範な知識が求められている。|　本授業では、企業経営の各種トピックスをとりあげ、今後社会人となるために必要となる経営全般の知識の習得を目指す。毎回授業の前半に事例を紹介し、後半では理論的背景も含めて解説を行う。
• ビジネスソリューション, 2022, 本授業は、企業を分析してイノベーションを発想するというプロセスについて、実践的な課題を通じて学ぶものである。教員から一方的に知識を教わるという受動的学習ではなく、全て学生によるグループワークを中心とした演習形式で、自分たちで手を動かして正解のない課題を解決していく課題解決型授業（PBL:Project-Based Learning）である。||イノベーションの重要性が指摘され、誰もがイノベーション力を求められるようになってきたが、イノベーションとは単なる思いつきではなく、ロジカルな手法が必要である。客観的な企業分析を踏まえたうえでフレームワークを活用して行うことが効果的なのである。||本授業は具体的には、実在する企業を題材として、まず、その企業の外部環境や内部環境をフレームワークで分析してその企業の課題を明らかにする。そのうえで、新たな方向性を検討して新規事業を提案する、というプロセスをとる。
• 日本の中小企業, 2022, 日本企業の99％を占めるのが中小企業であるものの、経営学や経営戦略論で取り上げられる企業事例は大企業が中心であり、中小企業の経営実態について取り上げられることは少ない。メディア等で取り扱われる「中小企業」のイメージも一面的であり、必ずしも実態をとらえているとは言いがたい。|　本講義では、中小企業庁定義の中小企業にとどまらず、幅広く中堅中小企業を対象とし、中小企業の経営実態を多面的に学ぶことによって、その役割や位置づけを理解することを目指す。さらに、中小企業のビジネスモデルのありかたについて紹介することによって、中小企業の成長の方向性を考える。
• 事業承継, 2022, 経済産業省によると、2025年に6割以上の経営者が70才を超え、127万社で後継者不足になると予想されており、多くの同族企業において事業の承継は喫緊の課題となっている。|日本では一般的に「オーナー企業」と呼ばれる同族企業は、“ワンマン経営”という言葉のように余り良いイメージを持たれているとは言いがたい。しかし同族企業は非同族企業よりも高い業績を上げているということが実証されており（例えば、Anderson and Reeb, 2003）、近年は「ファミリービジネス」として肯定的にとらえられ、経営学の一分野として注目を集めている。|　本講義では、事業承継をファミリービジネスの重要課題ととらえることから、まずはファミリービジネスの基本的考え方を説明する。その後は、事業承継の概要や論点を整理し、毎回実例研究とともに事業承継の手法について理解を深める。|
• 演習Ⅰ, 2022, 本演習では、企業経営の課題を解決していくうえで必要となる経営戦略のスキルを養成する。|この段階では、経営戦略論の入門書を輪読することによって、各種フレームワークを習得するとともに、経営戦略論の一連の動向を理解することを目指す。|実際の進め方については、参加人数等を勘案して柔軟に対応する。
• 演習ⅡA, 2022, 本演習では、企業経営の課題を解決していくうえで必要となる経営戦略のスキルを養成する。|この段階では、経営戦略論の入門書を輪読することによって、各種フレームワークを習得するとともに、経営戦略論の一連の動向を理解することを目指す。|実際の進め方については、参加人数等を勘案して柔軟に対応する。
• 演習II（４）, 2022, 本演習では、企業経営の課題を解決していくうえで必要となる経営戦略のスキルを養成する。|前期は、経営戦略論の入門書を輪読することによって、各種フレームワークを習得するとともに、経営戦略論の一連の動向を理解することを目指す。|後期は、習得した経営戦略の知識を活用して、実在企業の分析をグループワークで実施する。|実際の進め方については、参加人数等を勘案して柔軟に対応する。
• 演習ⅡB, 2022, 本演習では、企業経営の課題を解決していくうえで必要となる経営戦略のスキルを養成する。これまで習得した経営戦略の知識を活用して、実在企業の分析をグループワークで実施する。|実際の進め方は、参加人数等を勘案して柔軟に対応する。
• 基礎演習Ａ, 2023
• 基礎演習Ｂ, 2023
• 現代ビジネス, 2023
• ビジネスソリューション, 2023
• 演習Ⅲ（卒業論文）A, 2023
• 演習III（４）, 2023
• 演習Ⅲ（卒業論文）B, 2023
• 日本の中小企業, 2023
• 事業承継, 2023
• 演習Ⅰ, 2023
• 演習ⅡA, 2023
• 演習II（４）, 2023
• 演習ⅡB, 2023
• 基礎演習Ａ, 2023, 【授業内容】|　「基礎演習A」では、大学生に求められる基礎的学修スキル（スタディスキル）について、グループワークを主体として修得します。ここでいう基礎的学修スキルとは、ノートの取り方、情報検索・収集の仕方、専門書の読み方、情報整理の仕方、論理構成の立て方、レポート・レジュメ（報告資料）・スライド作成の仕方、発表の仕方といった大学での学びに必須の「基礎学力」だけでなく、そうした基礎学力や専門知識を生かす力=「社会人基礎力」を指します。|　社会人基礎力とは経済産業省が定義したもので、「前に踏み出す力」（一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力）、「考え抜く力」（疑問を持ち、考え抜く力）、「チームで働く力」（多様な人々とともに、目標に向けて協力する力）からなり、大学生活だけでなく社会に出ても必要となります。|　この授業では、全体を通じて4人程度の少人数のグループワークをもとに基礎学力の修得を図り、後半では課題解決型学習（PBL：Problem-Based Learning）を中心としてに社会人基礎力を涵養します。|　この「基礎演習A」と後期に開講される「基礎演習B」を通じて、経済学部での学びと社会との関連性を知り、國學院大學経済学部が目指す「経済と経済学に関する基礎力と日本経済に関する知見を兼ね備えた、社会に貢献する専門的教養人」の陶冶を目指します。||【授業1回分実施方法について】|本授業の回数は15回ですが、そのうちの1回は授業1回分の課題を課します。
• 基礎演習Ｂ, 2023, 【授業内容】|　「基礎演習B」では、「基礎演習A」で修得した大学生に求められる基礎的学修スキル（基礎学力に加えて、「前に踏み出す力」「考え抜く力」「チームで働く力」）を前提として、実際に企業・行政・NPOなどの外部組織から与えられた課題に対して、解決策を導き立案するための課題解決型学習（PBL：Problem-Based Learning）を行います。社会では答えのない課題に取り組む機会が増えます。この授業ではこうした社会に存在する課題に対する取り組み方を学びます。具体的には主体的かつ根気強く取り組み、他者に働きかけ、設定した目標に対して計画的かつ協働して実行していくスキルを定着させていきます。　|　また､この授業では課題解決策のプランについて、全てのクラスで代表チームを選出し、全体で発表するプレゼン大会を実施します。プレゼン大会では課題提供先の組織の方々の前で発表し、もらったコメントを受けて自分の基礎的学修スキルや学修態度を相対化させます。これによって、自分に不足しているスキルや態度を把握するとともに、それらを今後の大学生活で補い、成長するための契機とします。|　さらに、現実に外部組織が抱えている課題を理解し、それに対する解決策を立案する過程で幅広い問題意識の醸成を図り、プロジェクト終了後はそうした問題意識をレポートに落とし込み、専門教育へ誘導する取り組み（教員任意設定課題）を各クラスで行います。|　1年間を通して取り組む「基礎演習A」と「基礎演習B」によって、経済学部での学びと社会との関連性を知り、國學院大学経済学部が掲げる「経済と経済学に関する基礎力と日本経済に関する知見を兼ね備えた、社会に貢献する専門的教養人」の陶冶を目指します。||【授業1回分実施方法について】|本授業の回数は15回ですが、そのうちの1回は授業1回分の課題を課します。
• 現代ビジネス, 2023, VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）と呼ばれる不透明な時代において、企業経営はますます混迷をきわめており、ビジネス上もますます広範な知識が求められている。|　本授業では、企業経営の各種トピックスをとりあげ、今後社会人となるために必要となる経営全般の知識の習得を目指す。毎回授業の前半に事例を紹介し、後半では理論的背景も含めて解説を行う。
• ビジネスソリューション, 2023, 本授業は、企業を分析してイノベーションを発想するというプロセスについて、実践的な課題を通じて学ぶものである。教員から一方的に知識を教わるという受動的学習ではなく、全て学生によるグループワークを中心とした演習形式で、自分たちで手を動かして正解のない課題を解決していく課題解決型授業（PBL:Project-Based Learning）である。||イノベーションの重要性が指摘され、誰もがイノベーション力を求められるようになってきたが、イノベーションとは単なる思いつきではなく、ロジカルな手法が必要である。客観的な企業分析を踏まえたうえでフレームワークを活用して行うことが効果的なのである。||本授業は具体的には、実在する企業を題材として、まず、その企業の外部環境や内部環境をフレームワークで分析してその企業の課題を明らかにする。そのうえで、新たな方向性を検討して新規事業を提案する、というプロセスをとる。
• 演習Ⅲ（卒業論文）A, 2023, 本演習は、3年次までのグループワークで培った経営戦略スキルを踏まえて、個人別にテーマ設定を行い、企業分析や業界分析を実施する。|
• 演習III（４）, 2023, 本演習は、3年次までのグループワークで培った経営戦略スキルを踏まえて、個人別にテーマ設定を行い、企業分析や業界分析を実施し、最終的に卒業論文としてまとめる
• 演習Ⅲ（卒業論文）B, 2023, 本演習は、4年前期の個人別分析を踏まえて、その内容を卒業論文として作成していくことを目指す。|
• 日本の中小企業, 2023, 日本企業の99％を占めるのが中小企業であるものの、経営学や経営戦略論で取り上げられる企業事例は大企業が中心であり、中小企業の経営実態について取り上げられることは少ない。メディア等で取り扱われる「中小企業」のイメージも一面的であり、必ずしも実態をとらえているとは言いがたい。|　本講義では、中小企業庁定義の中小企業にとどまらず、幅広く中堅中小企業を対象とし、中小企業の経営実態を多面的に学ぶことによって、その役割や位置づけを理解することを目指す。さらに、中小企業のビジネスモデルのありかたについて紹介することによって、中小企業の成長の方向性を考える。
• 事業承継, 2023, 経済産業省によると、2025年に6割以上の経営者が70才を超え、127万社で後継者不足になると予想されており、多くの同族企業において事業の承継は喫緊の課題となっている。|日本では一般的に「オーナー企業」と呼ばれる同族企業は、“ワンマン経営”という言葉のように余り良いイメージを持たれているとは言いがたい。しかし同族企業は非同族企業よりも高い業績を上げているということが実証されており（例えば、Anderson and Reeb, 2003）、近年は「ファミリービジネス」として肯定的にとらえられ、経営学の一分野として注目を集めている。|　本講義では、事業承継をファミリービジネスの重要課題ととらえることから、まずはファミリービジネスの基本的考え方を説明する。その後は、事業承継の概要や論点を整理し、毎回実例研究とともに事業承継の手法について理解を深める。|
• 演習Ⅰ, 2023, 本演習では、企業経営の課題を解決していくうえで必要となる経営戦略のスキルを養成する。|この段階では、経営戦略論の入門書を輪読することによって、各種フレームワークを習得するとともに、適宜ミニ演習も実施する。|実際の進め方については、参加人数等を勘案して柔軟に対応する。
• 演習ⅡA, 2023, 本演習は、実在する企業を題材として、まず、その企業の外部環境や内部環境をフレームワークで分析してその企業の課題を明らかにする。そのうえで、新たな方向性を検討して新規事業を提案する、というプロセスをとる。
• 演習II（４）, 2023, 前期は、実在する企業を題材として、まず、その企業の外部環境や内部環境をフレームワークで分析してその企業の課題を明らかにする。そのうえで、新たな方向性を検討して新規事業を提案する、というプロセスをとる。|後期は、グループワークにてビジネスプランを作成する
• 演習ⅡB, 2023, 本演習は、習得した経営戦略スキルを活用して、グループワークでビジネスプラン作成を実施する。最終的にはビジネスプランコンテストへの提出をゴールとする。

学外活動

学協会活動

• 日本マネジメント学会, 2020年09月01日
• 組織学会, 2013年09月01日
• 経営情報学会, 1998年10月01日
• 日本経営システム学会, 1998年07月01日